俗话说，兵熊熊一个，将怂怂一窝，这充分说明了一个优秀的管理者对于团队的重要性。研发团队属于高级脑力劳动群体，技术水平和精神面貌对团队极为重要，因此选拔管理者的重要性更是不言而喻。

关于如何选拔研发管理者，要真的展开来写，估计能写几万字。我觉得其实也没那么复杂，我就从实践的角度来谈谈过往的经验吧，抛砖引玉，仅供参考。

1、从技术最强的人群中选拔管理者

我也经常听到一个观点，就是“某某做技术不是很擅长，但是性格外向，擅长沟通，因此培养他做管理路线”，我很不同意这个观点。我的观点是：

在考察一个干部候选人的时候，我往往会看看他过往的工作表现，特别是他作为基层研发时候的表现。如果一个候选人做研发的时候，表现出的技术能力不是最强的，就不要考虑他了——因为一个优秀的管理者，最核心的特质就是“做一样，像一样”。如果做研发的时候表现不佳，至少说明聪明程度是不太够的，也说明对技术领域的事情敏感度和兴趣不够；另外，研发属于专业性很强的工作，外行领导内行，一方面难以服众，一方面对事情的判断的科学性会很差，管理工作中会存在瞎指挥的情况。所以技术不强的人，怎么能够做好研发管理者呢？

当然，也有一些案例，就是管理者也并不是技术最强的人，这种情况一般是项目管理（偏事物和流程管理），或者偏行政类的管理，或者某些靠吹吹捧捧上位的小环境，这和专业的研发团队管理不是一类情况，不适用。

2、考察研发管理者的最核心特质

优秀的研发管理者，核心特质很多，实践中总结下来，最重要的我认为有四条：

1）有大志向

优秀的管理者，需要有大志向。只有管理者有大志向，团队才有高的目标。没有大志向的领导者，无法撑起团队优秀人员的大目标，从而成为整个团队的瓶颈。其实换到一个公司，甚至一个国家，都是适用的。大志向，这就是优秀公司和平庸公司的区别，泱泱大国和搓耳小国的差别。

2）落地事情的能力

大志向只是第一步，如果管理者不具备落地的务实能力，就会是一句空话。这样的管理者就会成为一个失信者，失去所有人的信任，从而所谓的“大志向”会成为团队的笑话。落地，就涉及到志向的设计：既不可过高无法实现，也不可过低不具备难度，最好是“极其奋力跃起才可能有机会“的，才叫做“合适的目标”。

落地事情的能力，主要就是过程把握的能力，能把大目标，分解为人，财，事的一步步小目标，并且能带着团队解决掉过程中的困难和风险，接近圆满的实现既定目标的能力。这里面主要考察的事候选人的专业能力、情商、统筹能力、对人的认知、鼓动能力，以及性格的坚韧程度。

3）教练型的能力

专业能力强的人做研发领导，技术力很强，很自信，但同时也有一个致命伤，就是不太放心别人做事，总喜欢把重要事情揽在自己身上，一方面搞得自己很累，一方面团队没有成长，这是致命的缺点，通常是管理者需要的第一个转变：成为教练型的研发管理者。

所谓教练型，就是从自己干，转变为一起干（小团队），到看着干（大团队）的过程。做管理者之前，管理者自身的目标是成就自己；做管理者之后，管理者自身的目标需要变为成就别人（团队）。如果一个新提拔的管理者，一直自己很忙，团队很闲，说明还没有完成这个思想转变。那么，一定要克服这个思想障碍，甚至要忍着看着团队犯点小错误，成为一个教练，教会团队每个人成长，帮助团队每个人找到成就感，帮助团队形成高效的协同习惯，这样才是教练型的管理者。

4）自我改进的特质

人都有缺点，管理者也不例外。有缺点没关系，最重要的是能自我改进。不管这个管理者20岁，30岁，还是更大的岁数，都需要具备自我改进的特质，此事极其重要。管理者犯错误不怕，就怕不自知也不改进。改进了，下次就做好了，团队也随之改进；固执已见，团队也就难以成长。这个世界上99%以上的人，不太具备自我改进的能力，或者说人在12岁以后就极其顽固，这是客观的，但是管理者不能这样，一定要选那1%具备自我改进能力的人做管理者。

3、扶上马，送一程，周期回顾

人都不是天生做管理的，回想自己当初也很幼稚。所以，选拔了管理者，就一定要对他进行辅导，帮助他纠偏，控制试错范围，送一程。走上正轨后，周期回顾，和管理者进行复盘，帮助他持续成长。撒手不管，和事无巨细关注，都是不好的极端。

既有信任和放权，也有辅导和复盘，这才是合理的培养管理者的态度。

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